To change or not to change
(reacties: 1)
Sprookje
Er was eens een directeur van een middelgrote onderneming in het oosten van het land. Het was hem gelukt om tussen de kerstdagen en oud & nieuw een paar dagen vrij te nemen. Gedreven als hij was, kon hij het niet nalaten na te denken over zijn bedrijf. Op oudjaarsavond wist hij het: het moest anders. Hij kon nog net wachten tot de avond van nieuwjaarsdag om een mail te sturen naar zijn managementteam. Hij nodigde ze uit om op de eerste werkdag van het nieuwe jaar om 9:00u bij elkaar te komen.
Die ochtend ging hij goed gehumeurd op weg. Exact op tijd opende hij de vergadering. Zijn eerste zin was: het moet anders. Zijn tweede zin was: omdat het anders moet. Zijn derde zin was: het kan niet anders dan dat het anders moet. Zijn managementteam was overtuigd: het moest anders. En niemand durfde te vragen: waarom?
Signalen
Actie is reactie, is de bekende derde natuurkundige wet van Newton. Letterlijk vertaald naar organisaties: als er (negatieve) signalen binnen of buiten het bedrijf zijn (actie), dan moet er iets worden veranderd (reactie).
De vraag daarbij is, hoe concreet en hoe groot zijn die signalen. Daarnaast, dingen kunnen altijd beter, maar is dít het juiste moment daarvoor? Wordt de roep om verbetering of verandering ondersteund door metingen, waarnemingen of voorspellingen? Kortom, hoe serieus zijn de signalen?
Comfortzone
Veranderen om te veranderen werkt niet. Omdat het anders moet, geeft geen antwoord op de vraag waarom, waarheen en waarom nu. Uit onderzoek naar verandertrajecten blijkt, dat de menselijke factor grotendeels bepalend is voor het slagen of falen van de verandering. Mensen verlaten niet graag hun comfortzone of zijn verander-moe. Mensen willen wel veranderen als er maar voldoende voor henzelf in zit. Ze willen weten wat het voordeel van het veranderen is, wat het hen oplevert.
Pijn en plezier
Het is wellicht ongelooflijk maar waar, maar het blijkt dat alles wat we in ons leven doen wordt bepaald door twee fundamentele behoeften. Dat is enerzijds de behoefte om pijn te vermijden en anderzijds de behoefte om plezier te hebben. Je kunt van alles proberen te bedenken maar uiteindelijk kun je al je gedragingen terugvoeren op een van beide behoeften. Ze vormen de sturende krachten in ieders leven. Iedereen weet het: als je ergens pijn voelt, betekent dat dat er ergens iets mis is. En dat willen we niet.
Daarbij drijft pijn ons sterker dan plezier. Dat betekent dat je daarom eerder en meer geneigd bent om iets te doen om pijn te vermijden dan om plezier te kunnen hebben.
Noodzaak
Wetende dat pijn ons meer drijft dan plezier ligt er een belangrijk ingrediënt voor een verandering klaar. De aandacht bij het presenteren ervan dient uit te gaan naar de ‘last’, dan wordt de noodzaak gevoeld om te veranderen. Dit kan benadrukt worden door:
- de vinger op de zere plek te leggen;
- een nieuwe, hogere norm neer te zetten en klip en klaar te maken: zoals we het tot nu toe doen, is niet goed genoeg;
- elk excuus (verzachtende externe omstandigheden of uitvluchten) of tegenwerping al vooraf te pareren.
Betrokkenheid
Dat de menselijke factor grotendeels bepalend is voor het resultaat van een verandering is, in mijn ogen, het andere belangrijke ingrediënt voor een verandering. Maar al te vaak worden veranderingen uitsluitend gepresenteerd vanuit het perspectief van de organisatie en worden ze niet gekoppeld aan het dagelijkse werk van mensen. Wanneer mensen dan niet herkenbaar pijn of last ervaren, zijn ze eerder geneigd te reageren vanuit een ‘dat hebben ze daarboven weer bedacht, maar wat heb ik eraan’. Die betrokkenheid kan geaccentueerd worden door:
- de zere plek te presenteren als een gezamenlijk probleem waar alle betrokkenen hun schouders onder zullen moeten zetten;
- ervoor te zorgen dat de zere plek herkenbaar is op het niveau van de medewerker.
Veranderkracht
Volgens psycholoog Martin Seligman kent ons welzijn drie dimensies: plezierig, goed en zinvol leven. Vanuit mijn kennis van de 7 Bronnen van arbeidsvreugde weet ik dat iedereen zijn eigen top drie van meest belangrijke inspiratiebronnen heeft. Die bronnen geven richting aan de individuele doelen in ons werk.
Voor iedere verandering is een moment, een reden en een richting noodzakelijk. Door medewerkers hun individuele doelen te laten verbinden met de (nieuwe) doelen van het bedrijf, neemt de veranderkracht van de organisatie sterk toe. Hierdoor borg je hun betrokkenheid, zet je elk individu in om te veranderen en wordt veranderen geen moeten, maar willen.
Hoe pak jij een verandering in je werk of leven aan? Welke succesverhalen ken jij over veranderen?
Ik ben benieuwd naar jouw verhaal.
Reacties
Reactie door peter deen |
Mooi sprookje! Als het het eerste hoofdstuk is dan ;-)
Sterke aftrap van de directeur, want blijkbaar voelt het management team het ook aan dat er wat moet veranderen. Nu is er ontvankelijkheid voor de argumenten en ruimte voor veranderingen en kunnen ze aan de slag.
Beantwoord door Annemieke Smit
Voordat er een 'en ze leefden nog lang en gelukkig' kan komen, is er inderdaad nog wel wat werk aan de winkel!
Reactie toevoegen