Manager – een ander woord voor een schaap met vijf poten?
(reacties: 0)
Van alle markten thuis?
Mijn ogen blijven hangen op dezelfde plek. Wie moet hier nu eigenlijk wat aan doen? Ik voel een lichte frons. Hoezo moeten? Mijn recalcitrante stemmetje begint te protesteren. Ik sus het: even doorgaan, straks ben je weer blij dat je dit gelezen hebt, je pikt toch altijd wat op uit deze columns?
Zaterdagmiddag. Tijd voor de wekelijkse rubriek over persoonlijk leiderschap, werk en management. Zoals vaker haalt columnist Ben Tiggelaar een gerenommeerd tijdschrift, een internationaal onderzoeksbureau en Nederlandse onderzoekers aan. In het stuk gaat het steeds over zaken die leidinggevenden ‘moeten’ doen. Het woord zet me aan tot denken. Wat ‘moet’ een manager allemaal en ‘moet’ dat ook werkelijk? Anders verwoord: van welke markten ‘moet’ je eigenlijk allemaal thuis zijn als leidinggevende?
Vijf poten
Voor alle duidelijkheid: onder van alle markten thuis zijn versta ik veel kunnen, handig zijn of veel weten. Een schaap met vijf poten is als uitdrukking in de loop van de tijd verworden tot de aanduiding van een alleskunner. Vergelijkbaar, toch?! In het functioneren van medewerkers speelt de direct leidinggevende een belangrijke rol. Of je zo iemand nu van alle markten thuis noemt of een schaap met vijf poten maakt weinig uit. Zijn of haar dagelijkse kost is het beste uit je mensen halen.
Voorbeeldrol
Wie voor het eerst in een managementrol stapt, herkent het ongetwijfeld: je plannen en ideeën worden ineens serieuzer genomen en medewerkers gaan anders naar je kijken. In plaats van onderdeel te zijn van een team, heb je ineens een voorbeeldrol. De lijst van verantwoordelijkheden in jouw functiebeschrijving is anders dan die van je medewerkers. Meer en meer ontdek je dat je je managementpet eigenlijk altijd op hebt, zelfs bij de koffieautomaat. Je medewerkers blijken er praktisch altijd, bewust of onbewust, vanuit te gaan.
Promotie
Dat goed zijn in je vak ‘automatisch’ leidt tot een promotie tot manager, lijkt een overleden wetmatigheid. En toch, in mijn werk als organisatie- en managementcoach kom ik het nog steeds tegen. Dat belang van vakkennis hangt samen met, wat we in de systemisch fenomenologische benadering noemen, de leidende principes van de organisatie. Simpel gezegd: een organisatie is ooit ontstaan vanuit een behoefte in de buitenwereld. Die ontstaansreden ‘stuurt’ dan het handelen in een organisatie. Keuzes, bijvoorbeeld over promoties, worden op basis daarvan gemaakt. Of deze werkwijze in de praktijk tot de beste resultaten leidt, voor organisatie en/of individu, is de vraag.
Voorbeeldrol
Ooit zag ik in de serie Grace Anatomy een mooi voorbeeld dat hierop aansluit. Het briljante hoofd neurochirurgie Derek Sheperd wordt hoofd chirurgie. Vakkennis, in dit geval chirurgie, is een van de bepalende factoren bij zijn promotie. Het Seattle Grace ziekenhuis wil namelijk bekend staan om zijn uitstekende, vooruitstrevende chirurgische diensten. Al snel wordt bij geconfronteerd met de dagelijkse realiteit van iemand op zijn positie: begrotingen, strategische plannen en ontwikkelingen, gedoe tussen en met mensen, de spagaat tussen medewerkers en raad van bestuur. In plaats van het inzetten van zijn belangrijkste kwaliteit voor het ziekenhuis – het verrichten van complexe, soms baanbrekende, neurochirurgische operaties – gaat het tijdens zijn werkdag vooral om goed kunnen omgaan met zijn team, luisteren, ruimte geven, het zich verplaatsen in een ander, vragen stellen et cetera. Hij mist het kunnen uitvoeren van zijn vak zo dat hij zijn vorige functie weer oppakt.
Verstoppen
Dé verschuiving in veel organisaties is dat het terrein van mensenkennis voor managers steeds belangrijker en omvangrijker is geworden. Het gaat verder dan dat wat gekoppeld is aan de nodige wet- en regelgeving. Zaken als normen en waarden – het ‘zo gaan we om met elkaar’ – spelen daarin eveneens een rol. In steeds meer bedrijven wordt het goede huwelijk tussen werkgever en werknemer vertaald naar de beleving die de organisatie wil creëren voor zijn medewerkers (de employee journey) en een continue cyclus van ontwikkelen en verbeteren (de lerende organisatie).
Daarnaast maken trends op het gebied van leiderschap en organiseren dat het je verstoppen achter je puur hiërarchische, misschien zelf autocratische, rol als manager steeds lastiger wordt.
Nieuwe thema's
In deze hele ontwikkeling gaat het steeds meer over jou als mens en minder over zaken als je vak of je bestuurlijke kwaliteiten. Je voelde je wellicht al een schaap met vijf poten door de berg aan kennis van de verschillende expertisegebieden (vak, bestuurlijke en managerial kwaliteiten, veranderkennis, mensenkennis) die van je wordt verwacht en daar zijn nieuwe thema’s aan toegevoegd. Op de werkvloer is het inmiddels vanzelfsprekender geworden om als manager ook jezelf als persoon te laten zien. Dan gaat het over kwetsbaarheid, je openstellen voor de verbinding met anderen, samen met je team een oplossing vinden in plaats van vertellen hoe het moet. Dat hoort bij modern management. Je kweekt er vertrouwen mee. Fouten maken mag en niemand weet alles. Je inspireert tot leren van elkaar en je medewerkers zullen zich sneller in hun waarde gelaten voelen. Daarmee haal je het beste uit hen. Dat is toch jouw dagelijkse kost?
Wil je beter kunnen balanceren tussen openheid en voorbeeldrol? Wil je je kwetsbaar(der) op kunnen stellen?
Behoefte aan een sparringpartner? Laat dan hieronder een bericht achter.
Reactie toevoegen