Haperende software

(reacties: 0)

Ontevreden klanten

“Dat komt gewoon omdat onze werkprocessen niet op orde zijn.” “Nee joh, onze functiebeschrijvingen slaan nergens op, ze zijn na die reorganisatie nooit aangepast.” Ik keek de kring rond. We waren in gesprek over de klachten van klanten. Teamleden deelden hun visie op de achterliggende oorzaken. “Waar het hier aan ontbreekt zijn duidelijke taakbeschrijvingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.” Er werd instemmend geknikt. “We hebben geen gemeenschappelijk doel.” Ook deze zienswijze oogstte bijval. Ze waren het roerend met elkaar eens: als dit allemaal opgelost werd, dan zou het werk weer vlotten en de klant tevreden zijn. “Wat nu als een van jullie een potje maakt van zijn werk?” Het bleef even heel stil. Sommigen verschoten van kleur, blikken werden uitgewisseld. “Dat moet de teammanager oplossen.”

 

Sluipmoordenaar

De voorkeur van dit team was duidelijk: ze wilden instrumenteel aan de slag. Dikke documenten maken, waarin al hun werkzaamheden en de wijze van uitvoering precies beschreven zouden worden. Ze hadden gelijk dat er op dat terrein sprake was van ‘achterstallig onderhoud’. Dat het gedoe onder elkaar ook van invloed was op de ontevredenheid van de klant, zagen ze niet.
In de individuele kennismakingsgesprekken werd duidelijk dat ze er tegenop zagen aan de onderlinge samenwerking te werken. Niemand wist wat ze daar mee moesten. In de loop der tijd was een cultuur ontstaan van praten over elkaar in plaats van met elkaar. Als er iets rechtstreeks werd gezegd, was dat vaak een vileine opmerking onder het mom van ‘dat is grappig bedoeld, hoor’ of ‘dat je daar niet tegen kunt, ik bedoel er niets mee’. Net een sluipmoordenaar die de sfeer verpest, mensen wantrouwend maakt of zelfs ziek…
Het is niet altijd eenvoudig om met de onderlinge samenwerking aan de slag te gaan. Er moeten misschien dingen gezegd worden die je liever niet zou zeggen, omdat je de ander geen pijn of verdriet wilt doen. Sommigen willen dat soort gedoe het liefst negeren. Ze neigen naar ‘we zijn hier om te werken, praten over hoe het gaat, dat doe je maar met je partner’.
Ondertussen blijft er iets onder de oppervlakte broeien. Met als risico’s uitbarstingen, mensen die zich ziek melden of weggaan.

 

Rekensommetje

Dat ziekteverzuim en vertrekkende medewerkers flinke kosten voor een bedrijf met zich meebrengen, weet iedere manager. Wanneer deze het gevolg zijn van een haperende onderlinge samenwerking, start de opbouw van die kostenpost al in een veel vroeger stadium. Een simpele rekensom.
Stel, je hebt een team van tien mensen waarin medewerkers het lastig vinden zich uit te spreken naar hun collega. Eén daarvan is Brenda, die zegt niets tegen haar ‘boosdoener’ maar wil wel haar verhaal kwijt. Ze vertelt het aan collega Joost. Vijf minuutjes. De pijn van wat de ‘boosdoener’ haar heeft aangedaan blijft hangen, Brenda spuit nogmaals haar ongenoegen bij Joost, weer vijf minuutjes. Joost weet niet hoe hij aan Brenda duidelijk moet maken dat hij niet van dit soort praatjes houdt. Hij deelt zijn verhaal met Karel (vijf minuten). Karel weet raad – in een kwartier legt hij Joost uit wat hij zou moeten doen. Joost vertrouwt de adviezen van Karel niet helemaal en besluit met een vrouwelijke collega te overleggen. Hij vraagt hulp aan Jessica. Jessica heeft een deadline en stelt voor een afspraak te maken. Dat is puzzelwerk in hun agenda’s, het kost ze tien minuten.
Dit ene, geïsoleerde voorval kost 50 minuten niet-productieve tijd. En dat ondanks dat ik terughoudend ben geweest in de gebruikte ‘verteltijd’ en in het aantal ‘verspillingsmomenten’. Zie je het grotere plaatje?

 

Oplopende kosten

Dit voorbeeld is er een waarbij waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteiten die geen waarde toevoegen aan het team. Op alle momenten waarop Brenda en haar collega’s bezig zijn met het voorval, lees de gevolgen van het ‘zich niet uitspreken’, zijn ze wel aanwezig op hun werk maar niet ermee bezig. Ze zijn eveneens niet met hun aandacht bij hun werk wanneer ze bijvoorbeeld over het voorval nadenken.
Het lastig vinden om je uit te spreken, is een voorbeeld van wat kan spelen in onderlinge samenwerking. Het moeilijk vinden om helderheid te vragen, niet door durven vragen, niet expliciet worden en het niet durven aangeven van grenzen zijn andere voorbeelden van wat kan spelen. Voor je het weet, wordt er heel veel gepraat op momenten waarop dat niet helpt (omdat de betrokken personen er niet bij zijn) en op een wijze die niet helpt (klagen in plaats van oplossen).
Als mensen elkaar niet snappen, zichzelf niet goed duidelijk kunnen maken, niet begrepen worden of elkaar niet willen begrijpen, heb je als manager ongemerkt – en heel plat vertaald - een onzichtbare kostenpost binnen je organisatie die flink op kan lopen.

 

Samenwerken is mensenwerk

Over (samen)werken kun je veel vastleggen, in procedures, functiebeschrijvingen, taakbeschrijvingen et cetera: de harde kant. (Samen)werken gaat ook over menselijk gedrag, vaak omschreven als de softe kant. Maar zonder goede software werkt je laptop niet en kost het veel tijd om je werk goed af te ronden.
Stroomt de samenwerking in jouw team niet, dan help ik je graag die ‘software’ goed werkend te krijgen.

 

Ga terug



Reactie toevoegen